这是一个太熟悉的故事 - 一名员工决定该在其他地方迈出下一步。这开始了秘密行动，以找到一份新工作和一项具有奥斯卡奖的表现，以使每个人都认为他们只是一如既往地投资于这项工作。他们对在经理的鼻子下进行采访感到很奇怪，但是公司中没有人对离开之前没有透明的人，而且他们不会成为第一个。
当报价信终于落入收件箱时，恐惧震撼了兴奋。他们的经理会不高兴吗？那她的同事呢？无论如何，他们知道他们的最后两个星期将变得尴尬和不舒服。尽管他们在公司上的时间基本上是积极的，但他们的最后一天还不能很快到来。
即使员工离职远非罕见，这种情况是许多组织的常态。劳工统计局估计三百万人们每月自愿离开工作。那么为什么要离开工作如此禁忌呢？
我认为许多人仍然相信，每个走过门的新员工都将停留10年，20岁或30年。But the idea that if the organization takes care of its employees—offering plenty of paid vacation days, best-in-class benefits, and a mildly fulfilling work environment—they’ll return the favor by staying for the rest of their career is a myth. People simply don’t operate that way, at least not anymore.
今天的劳动力（千禧一代都占一半以上）并没有只是为了支付账单而出现。他们正在努力实现更大的职业目标，追求新的挑战，并渴望机会。因此，最终他们的目标将带领他们在其他地方，这也就不足为奇了。
公司不是家庭，就像我们希望他们那样的感觉。“直到死亡使我们的一部分”不适用于雇主与雇主关系。工作是季节，季节变化。因此，当公司对离开的员工离开或更糟糕的是，每个人都对其进行负面反应时，它对该人的工作造成了损害，并使一章的结尾感到失败，而不是向前迈出激动人心的一步。
但是，在我们庆祝员工离开之前，我们必须从自上而下。为了使其正常化，领导者和经理必须开始谈论它。这是将员工从“叛国”变为“庆祝”的三种方法。
谈论未来
作为一名经理，很容易陷入日常的阻塞和解决方案。当经理们以这种心态运作时，与员工的对话通常最终会谈论那一周需要进行的工作。与该员工在职业生涯中想要去的地方相比，经常缩小并查看业务所需的内容的全局需要一些纪律。谈论它甚至需要更多的纪律 - 毕竟要做的工作。
但是，正常化出发的第一步是建立围绕员工的职业目标与组织目标有关的透明度。当您定期就未来进行诚实的对话时，您会知道该人的职业生涯何时开始与组织的轨迹不同。当这种情况发生时，您可能都会对接下来应该发生的事情保持一致。
例如，我曾经有一名雇员，他准备担任董事级职位。她的表现过高，并使自己处于晋升的能力，但该组织只是没有晋升的空缺。她对自己的职业生涯中想要的东西很开放，我对组织可以为她提供什么感到开放和诚实。因此，当她在另一家公司担任董事职位时，这并不令人惊讶，该公司的每个人都为她的新篇章感到非常兴奋。
早日澄清期望
有时，导致出发的目标不是错误的目标，而是对工作本身的期望脱节。当没有满足期望时，会发生很多不舒服的出发事件。但是期望设定是一条双向街道。
经理应经常阐明他们对员工的期望，即使涉及到诸如按时完成任务或对客户沟通的响应时间之类的简单事情。同样，员工应与经理交流他们对工作的期望，无论是能够在工作日结束工作而无需下班后检查电子邮件，还是在特定时间范围内获得经理的批准。
如果雇员或雇主无法达到明确传达的期望，那么该雇员在组织的时间可能会得出自然的结论。例如，如果员工即使在经理涵盖了期望之后，员工仍会丢失截止日期，则可能需要进行有关员工进入需要更少时间管理的工作的对话。或者，如果工作开始要求员工在介绍能够在夜间“关闭”的期望之后的工作后回答电子邮件，则可能需要进行类似的对话。这就是在员工与组织之间找到相互的“合适”。如果两端都无法满足期望，那么这两者都可能有一个更好的选择。
改变“成功”的范式
Another leader once told me something I’ll never forget: “I tell every direct report that works for me that one of my goals is to make them so successful that eventually I can’t afford to keep them because someone else will offer them a king’s ransom.”
成为经理的全部要点是使您的员工取得成功。但是，沿线的某个地方“成功”开始表示“组织的成功”。成为一名出色的经理意味着在某个时候接受您的人民将从目前的角色中成长，无论是通过晋升还是在其他地方从事工作。
为了使员工出发的庆祝活动，我们需要将员工视为整个人的旅程，而不仅仅是我们组织中的员工。当员工决定继续前进时，您希望他们学习和成长太多，以至于他们与组织的时间实际上加快了他们的职业轨迹。在我的公司中，我们的愿景的一部分是让我们的校友说，他们与我们在一起的岁月是朝着下一个大胆举动迈出的一步。
组织是多孔的。人们自然而然地进出。但是，如果人们要去追求更大，更好的事情或找到更合适的工作，那就是好的事物。我们需要开始这样对待它。
亚当·韦伯（Adam Weber）是联合创始人兼首席人物放大，一家员工敬业度衡量公司，作者像人一样领导。