当我们的学生问领导和管理是否是同一回事时，答案是一个响亮的“不！”。经理被正式任命，标题为员工，他们利用其合法的权力立场。领导者可能根本没有正式的权威，可以在组织的各个层面上找到。
成功的mAnager设定目标并确保团队的工作遵守往往可以衡量的绩效标准，而领导者定义一种想象为将来。经理通常会避免风险，以确保所负责的工作的质量与他们自己可以交付的质量一样好。另一方面，领导者拥护并制定了其追随者认同的价值集教练并激励他人采取行动。他们的行为能激发他人跟随他们。领导者会影响人们，而管理人员管理工作。
我们对经理人的期望与在领导者中看到的情况也有明显的差异。对于经理来说，工作是人和处理执行的活动。他们分配了诸如预算，计划和人员配备模型之类的工具，以产生一致的结果。另一方面，领导者有望设定长期目标并产生能量的一致性，以动员力量实现这些目标。他们激励并激发人们产生变化，并最终为共同目标执行努力。甚至在大流行之前，我们都知道工人想感觉自己的工作会使他们成长和做出改变。
然而，在一个解释很多的循环论证中，当个人贡献者提供强劲的结果，受到同龄人的喜爱和/或表现出强大的领导潜力，他们是经常晋升成为 。。。经理。该标题旨在表示员工被重视并具有权力。然后，我们告诉管理人员，他们有责任确保一群人（前一天可能是他们的同龄人）完成的工作。因此，表面上他们知道该怎么做，但是如何他们这样做是问题。
在2020年，全世界没有计划的遥远，使情况更加复杂。作为研究人员灵活的工作安排在大流行之前，我们可以说全球劳动力在2020年所做的事情不是任何专家都会建议的。有没有时间制定过渡计划，通常不同意为雇主或工人建立界限，并且在弹性空间和弹性时间之间的差异上存在很大的困惑。经理们竭尽全力，以确定如何为基础知识和更大的问题（例如确保根据需要完成组织成功完成工作）来探讨其团队。
认为自己的工作是监视和启用团队的生产力的经理不再能够看他们的团队在做什么或如何做。当许多组织致力于建立新的例行程序或反复试验之前，直到有效或人们放弃并接受了这种情况，就有很大的动荡。此外，通常要避免在大萧条期间失去更多的才能，那些升入该场合的人，并且公司认为没有这样做的人可能会被提升为自己的职位。
虽然有些公司已经投资提高他们的才华，许多其他人没有。甚至在大流行之前，许多经理都认为他们缺乏必要的培训做他们的工作，他们仍然缺乏工作。许多人根据以前观察到的情况制定了自己的规则。经理们以自己的方式对他们的团队说，他们需要他们像他们期望从他们身上一样努力，有效，有效地工作。
管理人员可能会忘记，使他们进入职位的原因不太可能是因为他们已经成功地取得了成功。杰出的人才领导自己在某种程度上是脱颖而出的，证明他们可以通过实现自己的目标和目标来取得成功。新经理应该记住，下一代顶尖人才不必经过微观管理。他们想要一个将员工兴趣和能力与自己发光的机会联系起来的领导者。他们想要一个可以使能够他们执行自己的目标。
为了使增长，最大化参与甚至促进保留率，经理需要成为领导者。这是实现这一目标的四个策略。
认识并接受情况 - 然后
获得这种清晰度，使您不仅能够带领团队应对任何挑战，而且还可以注意他们除了进军命令之外所需要的东西。了解您的工作责任如何更改，并适应新的要求 - 对您自己和您所管理的人。
对于那些不清楚远程，混合和面对面工作之间期望的期望的人来说，即兴创作不是答案。虽然您可能会感到压力，如果您看不到他们的人，但有人要求您吗？如果发生了什么变化，而您没有被告知，那是一个问题。但是，您无需发明方法来确保您的员工专注于工作（例如，忙碌的工作或详细的状态报告）。如果您怀疑您的上司想要这样的东西，请问他们。结构和指导很重要，但仅微管理器需要控制次要或常规事项。作为经理，这意味着让结果自言自语，而不是微管理日常任务或证明您的团队有多忙。
促进积极的偏差
工人想要机会确定自己的选择并创新他们的工作方式。认识到可能有一个有效而有效的工作模型，然后识别出一些模具被打破或至少弯曲。与其管理一支符合日程安排或预算的团队，不如鼓励您的团队以他们认识的方式创造性地行动，可以提高技术，简化效率，甚至共同取得更好的结果。
如果您的日常流程需要保持稳定，请记住，在大多数公司在三年前几乎没有远程或混合工作经验的世界中，没有人真正对事情的运作方式最好。无论您是从团队中寻求状态更新还是正在为大型演讲进行排练，为什么不要求团队提出他们的想法以使事情变得更好呢？不是作为他们工作的一部分，而是试图创新和展示信任在想法中。
赋予您的团队能力
如果您的所有手指都停止在大坝中泄漏，您将无法走开做新的或其他重要的事情。许多经理，尤其是那些担任该职务的经理，他们担心放弃自己的控制权，并对他们的直接报告进行微观管理。
任务委托是一种常见的方法经理用来摆脱微管理方式。但是，委派任务与授权权威不同。从任务授权到授权是管理和领导之间的转变。考虑确定哪些机会是整体目标成就的低风险（开始）组成部分，然后授予团队成员做出决策的能力。
如果出现问题，授权也将带来问责制。因此，赋予团队能力，不仅分配了角色和责任的财富，还可以让他们像这样思考拥有者个人和/或团队成功。这不仅使经理释放其他责任，而且还为团队成员提供了自主和方向在他们自己的工作和指导团队目标的最终成就上。
勇敢起来
如果您被提升为经理，您显然已经做了正确的事情。虽然这可能意味着您的代码完美无缺或分析是彻底的，但您可能尝试了一些与同龄人不同的东西。您花了一些时间学习绳索，完善了方法，然后抓住了机会。为什么现在停下来？
管理人员可能会避免风险减轻进步或执行轨道的机会，但领导者会看到机会并带走机会。准备好倡议并有机会问“为什么”并做一些不同的事情。追随者希望受到老板的启发。领导者不怕听和行动反馈，使他们的团队能够实现鼓舞人心的愿景。
太紧密地管理团队并不会带来成功 - 这会导致怨恨和蔑视。在工作的新时代，我们根本不想要或需要更多的经理。我们渴望领导者向我们展示去哪里，然后摆脱困境。
蒂法尼·丹科（Tiffany Danko）是南加州大学布瓦德学院（USC Bovard College）的兼职副教授，在美国海岸警卫队预备队的后将中将。苏珊·弗罗曼（Susan R. Vroman）是本特利大学（Bentley University）管理人员的讲师，还是组织和领导力顾问。