有时,需要大的改变教大的教训。根据我的经验,创造持久的转换的类型的变化往往是意想不到的,丝毫不能含糊的。当COVID-19派遣员工在家工作,我们曾到千载难逢的改变。组织被迫adapt-quickly-and为一个不确定的时间。和大部分的责任落在管理者的肩膀。
现在我们一年多到这种被迫改变,我们有时间适应,评估,调整传统的工作模式。在这个新模型中,有两件事是水晶清楚- - - - -灵活性我们已经习惯了在这里留下来,和经理的作用比以往任何时候都更为重要。总的来说,这个新时代的工作需要一种新的方式management-one就是过时的汇报,和现代管理器运行在信任。
信任从听开始
我们已经开发了灵活的混合模型在微软,我们听我们的员工知道他们想要什么和需要和最重要的整体工作满意度。上面的列表是什么?经理的信任。
我们知道经理一直是重要的,但在一段时间的不确定性,强调他们的角色。一个经理的话说,行为和决定定下了基调。他们正在创造一个支持性的和富有成效的关键环境,使员工的灵活性,自主权,和信任,它定义了混合式工作空间。
我们的外部研究在31个国家的超过30000人显示,41%的员工正在考虑今年雇主改变,46%的人可能会搬家,因为他们现在可以远程工作。被称为伟大的改组用于物质的事情,员工evolved-teaming和协作是至关重要的,但是自治和信任是同样重要的。额外的研究显示微观管理是员工辞职的前三大原因之一。随着团队调整更加灵活的工作,避免不必要的微观管理,同时还推动问责制,将留住我们最好的员工是至关重要的。
尽管一年最混乱和具有挑战性的,9在10微软的员工说他们有信心在他们的有效性直接经理从以前的年增长3%的历史高位。当我们深入的数据看,我们看到一个大的一部分上升是因为我们的经理们花时间模型的灵活性,指导员工优先级,和真正证明护理对员工的独特需求。
新的挑战我们将维持甚至提高,这些数字在我们继续拥抱混合动力工作。它并不容易。Gartner最近的一项研究发现,只有44%的员工相信他们的领导者和管理者可以有效后大流行。是一回事双照顾员工在一个及时的危机,但是我们怎么保持士气,文化,和信任的支持,当我们接近两年的不确定性和变化?
创建一个文化的信任
随着越来越多的员工选择工作在新的位置和拥抱更灵活的工作时间,我们的经理将会负责拥抱灵活性和反思他们的团队的工作方式,否则将面临不可避免的事实:失去我们公司最好的人做的。这就是我们要求我们的经理做加速文化的信任和授权我们渴望。我们正在采取learn-it-all方法,知道 我们还没有所有的答案。但通过分享我们所做的,我希望我们都可以互相学习,我们开始下一个工作的时代。
1。模型中,教练,护理。
大约三年前,我们介绍了一位经理预期框架提供成功通过权力和问责制,问经理:“模型、教练、护理。“我不能告诉你我们在多大程度上依赖于它在这样一个艰难的一年,特别是对经理模型健康和自我保健,教练员工设置优先级,可能最重要的是,关心员工。拥抱所有三个元素是避免微观管理的关键在一个灵活的工作环境。
例如,我们的数据显示经理在微软计划进入办公室nonmanagers多一点。这一观点,更重要的是比以往任何时候都要清楚你的期望和模型你为你的员工提供的灵活性。
其次,指导加上清晰的、可衡量的目标是避免微观管理的蓝图。我们训练我们的经理作为一个教练,站在一旁提供反馈和帮助员工通过提问和清除路障,艰难的情况下不为他们做这项工作或审查的细节如何完成工作或者当。雇员也承认和欣赏管理者设立明确的目标,然后关注影响活动。
最后,经理成功的真正秘密是真正的关心。作品每个员工的独特需求和经验和工作之外,还有很长的路要走在创建一个环境,让人们感到安全和信任在一个灵活的工作方式。
2。一对一的谈话
我们要求经理专门有一个与每个员工一对一的交谈,讨论他们如何想工作在我们的新的混合模型。毫不奇怪,当我们询问员工他们最原因来到办公室,在家工作的原因,团队协作和避免上下班是首选,分别。有趣的是,诸如时间和福祉关注这两个列表。一些员工发现集中时间和改善健康,在家工作,其他人进办公室。当经理们清楚他们想支持个人工作风格,同时也被透明的要求达到商业上的成功,它灌输团队之间的理解和信任。
3所示。团队协议
决定你想如何一起工作作为一个团队减轻不确定性。我们要求每个团队在微软创建一组团队协议来定义他们想一起工作在一个混合的世界,并帮助减少微观管理,因为每个人都知道的。鼓励团队一致的模板五个领域:可用性、沟通方式、会议、协作和信息(例如保存文件)。我们要求经理提供尽可能多的灵活性,通过这些协议。例如,经理可以建立,没有期望,每个人都将在一个典型的“总是”朝九晚五的工作,和每个团队成员信任的实现他们的目标和目标与团队需要一种平衡灵活性。另一个例子可能是团队协议,建立标准的天会议,meeting-free天或几天星期的面对面的交谈。
重要的是要认识到,在开发这些协议时,管理者还必须平衡业务需求,与员工的偏好。虽然我们没有所有的答案和景观肯定会发展,我们相信开放的讨论将是关键,帮助管理者和员工找到共同点。
4所示。经理卓越的社区。
混合工作需要许多管理者建立一项新技能。就像任何新的技能,学习别人的经历同样的转变可以是非常有用的。在微软,我们促进这种联系通过我们称之为“管理卓越的社区。“这是一个地方经理一起为90分钟,peer-facilitated会议集中在一个特定的主题,如创建一个文化的信任或改善团队的幸福。在每个会话中,经理们公开讨论和互相学习。我们也有一个播客经理1:1经理可以听到其他管理人员对他们的成功,失败,欢乐和挑战的管理。
过去的这一年,我们也一个很大的重视更新我们的经理学习和发展项目。新经理的课程包括解决方案亲自辅导团队成员,实际上,对话有困难,决策在不确定时期,和开发团队协议。到目前为止,我们已经看到培训偿还。经理完成超过50%的我们的核心经理学习路径得分更高的经理在每一个经理在年度员工调查,调查问题强调这些学习和发展经历是多么重要。
采取措施在未来的工作
毫无疑问我们已经和仍在艰难的路上。当我们继续向新的更好的目的地,这是管理者将创建路线图弹性工作真正意味着什么。和路线图,什么都不存在。
执行副总裁兼首席人力资源官,凯瑟琳·霍根授权175000 +微软全球员工实现的使命。在她的角色,她专注于使员工工作,微软的一个特殊的地方,并确保公司创造一种企业文化,吸引并激励着世界上最激情的人才。