几年前，我开始用我的绩效评论做点什么，可能听起来不寻常：我将每个人发送给我公司的所有2,000多名员工Gusto。
什么激发了这个决定？许多组织支持透明度作为核心价值，但它通常不会扩展到绩效评估。虽然领导者往往是我们的团队评论，但它很少是双向街道。结果是，对于许多人来说，在工作中提供和接受建设性反馈是不舒服的。
我想消除那种不适和表演，而不是只是告诉，每个人都可以成为最高水平的领导 - 可以成长。最终，我为所有员工工作。他们有权让我责任我的决定影响他们和客户的决定。
任何公司都可以促进更深层次的透明度和建设性反馈，并这样做将加强在组织内的信任和尊重。以下是一些开始的方法以及我们所看到的好处。
开始小并优先考虑隐私
对透明度的文化转变是旅程。不是每个人都可以准备好向整个公司的审查发出电子邮件，这没关系。广泛分享审查，不应该是强制性的;尊重任何员工愿意保持他们的私人。如果有人决定分享一个，那么它的所有反馈都应该是匿名的。个人审阅人员应在宣传宣传之前给予许可。
考虑到这些基础规则，考虑少量帮助领导和员工的建设性反馈更加舒适。例如，领导人可以通过他们的直接报告，团队或部门分享他们的审查。我们的身体安全主管Terrell Brown，从未在进入Gusto之前与同伴共享绩效审查。前警察，DEA工作队代理商和美国元帅，Terrell将严重的反馈保持靠近背心的大部分职业生涯。但他看到拥抱脆弱性作为成为一个更好的领导者的机会，现在与少数团队一起分享他的评论。许多人在他身上伸出自然，他说他们会带领他的领导并分享自己的评论。
宣传我的评论为我的团队抱着我负责的重要机会。在我分享最近的一个之后不久，有人指出，我陷入了旧的习惯，让我的团队在会议期间称之为“逃爆”。（我认为逃离炸弹，为我的团队争取大规模的巨型挑战;但对于他们来说，它可以觉得惊喜项目在没有足够的背景下陷入困境的情况下。）在那次会议之后，我预定了一个随访时间分享更多信息并确保每个人都可以自主有效地在项目上工作。看到我的评论赋予我的团队发表讲话并阻止我责任。
它也激发了他们在他们的工作中取得更大的波动。一个示例正在创建孤立的，安全的金库其中存储客户信任我们的最敏感的个人和财务信息。这种承诺只有可能，因为我们的团队感到舒适和支持的大项目。
以身作则
分享我们的评论已经帮助我和其他Gusto领导人实践透明度和问责制 - 领导者可能拥有的最重要技能的两个。
珩磨这些技能现在特别重要工人呼吁透明度来自雇主。当我们的CTO，我们的物理安全主管和我们的产品负责人以及我们第一次与公司分享了他们的审查时，我们对此的透明度的兴趣。当我第一次分享我的评论时，Google Doc它遭到破产，因为数百人 - 近30％的劳动力 - 试图阅读它。同样，近40％的员工阅读了我们首次分享的那天的Cofounder和CTO的评论。
我们的目标是使这些类型的消息正常，而不是新颖的。他们反映了我们如何接近绩效评论的更改变化：例如，我们最近大修工程团队的评论，以专注于影响而不是产出。分享我们的评论有助于我们表明我们将自己持续与我们的团队相同的标准，并且只要我们承诺增长，它有时会跌缩。
是建设性的
公司的反馈文化与信息如何分享，就像它所说的那样多。建设性和善良不是相互排斥的。事实上，最好的反馈都有。
建设性反馈是对问题的客观分析和评估 - 当批评被引导到我们的工作时，这可能很容易忘记。有用的建设性反馈也是如此，这意味着提供反馈的人对收件人提供足够的人帮助他们改善。相比之下，“很好”的反馈糖衣批评避免不适，扼杀受援人的增长并将它们放在平庸的道路上。研究表明员工寻求诚实，清晰的信息或善意的反馈 - 帮助他们成长。
以下是一个例子：我的上一项绩效审查敦促我“在说话时为他人节省空间，并使我的导致拥有更多并更独立地执行。”而不是只是说，“不要说这么多，”这一指导是具体的，可操作的，帮助我的团队和我成长。现在，当我觉得倾向于说话的东西时，我考虑其他人是否更适合这样做。在会议之前，我可能会在懈怠的情况下向他们伸出困境，然后让他们乘坐缰绳。我的目标是通过沟通来促进信任，同时为他人创造空间来分享他们的想法。
不断发展您的反馈文化需要耐心和漏洞，这意味着它可能是可怕的。但值得的是：透明度，善良和诚实福斯特信任在一个组织内，对员工来说从未更重要。建立一个开放，建设性的反馈文化是对您的业务最有价值的资产的价值投资：您的人民。
Fredrick“Fa Free”Lee是首席安全官员Gusto.，工资提供商，收益，合规性和人力资源服务提供商，以上超过10万个小企业。