当我们开始采访50“坏老板”一本关于特征定义了一个无效的或破坏性的领袖,我们开始询问我们的专业联系的坏老板的经历。有时候,我们知道这些“坏”老板个人,所以我们伸出手来采访他们。于米兰达,我们发现Leslie Knope:神奇的患者显著的个人历史,热爱他们的工作,有思想的哲学上的领导下,似乎,所有正确的答案。不过,这些领导人设法破坏他们的直接下属的信心,通常在几个失败的尝试解决他们经理的有毒behavior-suffered沉默。这怎么可能呢?
在这些采访中,我们听到了关于他们渴望成为领导人。问题是,他们的团队已经提交他们是“坏老板”的行为时,他们表现出他们在压力下,沮丧,或感觉不安全。事实证明,压力把我们变成不同的人和斯托克斯我们的不良倾向,伤害别人的经验。
我们采访了第一批领导人后,我们聚在一起,反映出:我们也用于管理团队,和一些员工关系并没有结束。我们从事这些负面的倾向?为了找到答案,我们开始采访前的团队成员,只是听。很明显,我们影响我们团队成员更比我们想象我们的言行。
我们最终运行四个车间领导人的行为显示压力可能破坏别人的勇气。我们带领他们经过这样的问题:“当我在压力下,我能做什么,可能破坏的勇气还是主动和我一起工作的人?”和“一个领导者在过去做了破坏我自己的勇气?他们做了或说了什么?“我们能够识别最常见的七个courage-destroying行为:
- 微观管理。当我们的人进行微观管理,我们告诉自己,我们帮助他们继续跟踪和管理具有挑战性的任务。在现实中,我们创建一个秘方沮丧的感觉、卓有成就的人缺乏信任,谁将团队尽快转换。离开的人是那些等待被告知要做的每一件小事,害怕的,因为他们觉得你期望完美。
- 反应愤怒和判断。我们告诉自己,“我对这项工作充满激情,愤怒或判断是适当的应对这种情况。我们必须让人们负起责任。“但我们得到的是恐惧设置你的员工,所以他们拒绝告诉你关于他们的错误或提供你需要的关键的反馈做出好的决定。
- 只有交付,而不是关心团队的人。当我们这样做时,我们告诉自己,“我是被迫做伟大的工作,我得到好结果。我希望我的团队将会受到我的辛勤工作。“但相反,你的员工觉得你不关心他们,所以他们不关心你或你的目标。他们认为更重要的出现比专注于做生产正确的的事情。
- 不加强积极的表现。当我们失败时加强积极的表现,我们告诉自己,“他们知道自己的优势是什么。我不需要强调。另外,我们应该具有内在动机。“我们得到了什么?沮丧的员工感觉他们的努力和实力去识别和失去动力更加努力或帮助他们的队友。他们也许还会怨恨别人的长处是公认的。
- 拒绝消极反馈。当我们隐瞒负面反馈从我们的队友,我们告诉自己,“我没有时间反馈的谈话,所以我就为他们修理它,等到他们的绩效考核。“你的态度和肢体语言告诉他们你不完全满意,但是他们不能确定他们做错了什么。他们希望你相信他们有足够的投资在他们的学习和成长,并且认为你太被动攻击的说出你觉得必要的艰难的对话。
- 忽视了他们的建议。你的理由可能是,“我没有时间去考虑他们的建议并找出是否或如何工作。这是对我使人们关注的重点。“但危险在于,员工感到被忽视要么向前寻找其他的方式把他们的想法(例如,在别人建议,在你头上)或成为脱离工作。
- 不处理表现不佳或有毒teammate。我们告诉自己,“团队成员有点难处理,但我们需要有长处。另外,我谈过他们,他们正在小的改进。这不是那么糟糕。我希望球队不要把这么个人。“少但员工认为你作为一个领导者不处理员工降低整个团队,他们感到伤害,你不相信当他们告诉你的情况有多糟糕。他们在个人的名义上可能反应过度或看似小的过犯,因为对他们来说,这个小罪过是一个更大的系统性问题的一部分。
我们,作为领导者,有一个重要的选择:我们可以摧毁我们的团队的信心和勇气,或者我们可以超负荷。
黛安娜坎德是一个作者、主讲人和主持人发展联盟播客,目录规则增长显著的女性。
阿什利好的创始人是从失败中汲取教训、世界上第一个失败咨询和支持人们和组织发现学习和创新壁垒,和修改需要承认,创建和发展从失败。